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西北钢铁“大佬”的“重生”之路

作者:无锡市金威捷钢铁贸易有限公司 来源:www.wxjwjgt.com 日期:2016-12-07 18:59:35 

2015年,“新常态”成为了酒钢人必须牢牢铭记的词语。面对经济下行压力加大、行业产能严重过剩、市场需求持续疲软的困境与挑战,这个曾经创造过诸多辉煌的西北地区最大的钢铁联合企业,亏损近百亿元,一度陷入“生死边缘”。与其说“新常态”被酒钢人所铭记,倒不如说在“新常态”下酒钢人学会了适应与顽强,让这个词被赋予了更加深刻的涵义。一年有余,酒钢全体干部职工逆势奋进,迎难而上,奋勇拼搏,发扬“艰苦创业、坚韧不拔、勇于献身、开拓前进”的“铁山精神”,强力深入推进供给侧结构性改革,打出一套精准施策、多点出击、持续发力的“组合拳”,打响了企业生存保卫战和减亏增效攻坚战,一举取得了扭亏为盈的阶段性胜利。即日起,本报先推出宏兴股份公司“改革之变”五篇系列报道,展示酒钢集团扭亏为盈背后的故事。

  曾几何时,“实力最强”、“装备最优”、“效益最佳”,赋予它西北钢铁“大佬”的身份。

  新常态下,“内忧外患”、“举步维艰”、“每况愈下”,扣给它“亏损王”这个沉重帽子。

  生死存亡,突围的口子何在?突围的方向何寻?

  2015年8月,酒钢拉开改革大幕,简政放权红利逐步释放。权力下放的同时,“责任”二字更加明晰,一条“硬杠杠”也格外醒目——盈利!

  “收下”经营权、管理权、购销权等一系列“成人礼”,宏兴股份公司显然已经不再是集团“母体”膝下待哺的孩童,它必须作为酒钢各产业的“长子”,担负起改革创新的重任,直面市场,勇闯天下。

  一年有余,宏兴股份这个历经过山车般境遇的上市公司,正在低调“重生”。数据显示,今年前三季度,该公司利润总额6.96亿元,同比减亏50多亿元,费用下降2.64亿元……

  还是原来的人、原来的设备、原来的市场环境,一年之间,经营结果却天壤之别。亏盈之间,“重生”的密码是什么?

  宏兴之变——机制

  简政放权:从“五花大绑”到“手脚松绑”

  从风光一时的西北“钢铁之王”到四面楚歌的“亏损大王”,并非“一日之寒”。

  面对去年的巨额亏损,酒钢宏兴深刻反省,发现了一堆“要命”的问题,比如,内部管理体制、机制僵化,责、权、利不对等,基层各单位严重缺乏经营责任意识等。

  “要命”的原因导致“致命”的结果:业绩下滑、成绩倒数、亏损扩大,社会声誉受到重创,“还能不能生存下去”的质疑接踵而至。

  前路漫漫,未来到底该怎么办?这成为生死存亡的必答题。

  “要解放思想,转变观念,主动作为,求新图变!”酒钢集团副总经理,宏兴股份公司董事长、党委书记程子建很清楚,酒钢集团改革放权,赋予了宏兴股份公司新的责任和使命,新常态下,必须要“变”,一切靠自己,闯出一条“新”的生存之路。若不“变”、无“新”,那西北第一家“倒下”的钢铁企业肯定是酒钢宏兴。

  有了认识的深度,自然就有了行动的力度。

  在生死攸关的时刻,酒钢宏兴吹响了深化改革、创新驱动、止滑减亏的“集结号”。一股求“变”的力量开始在厚厚的冰雪之下“抽丝剥茧”,酝酿丝丝生机。

  开启改革的第一步是“放权”。

  此前,该公司各基层单位并没有经营主导权,作为人事企管部门的负责人,张正展用“五花大绑”“九龙治水”等词语形象地作比喻。

  这期间,除了有总的目标任务考核,各单位还有来自于各个职能处室的分项考核指标,名目繁多的考核项,像一条条绳子勒在各厂矿身上,彼此牵连、彼此制衡、彼此影响,动辄就越勒越紧,让人不敢轻举妄动。

  久而久之,各厂矿一把手形成“车间主任”的管理模式,只管闷头生产,脑中已没有经营的概念。

  拿炼铁用料来说,只有吃好料,才能保证少烧煤、某些指标不被考核,那么大家自然“不敢”去考虑经济用料,更“咬定”成本没空间了。

  “要把各单位真正推向市场,让他们成为经营主体!”痛点往往也是突破点,程子建认为,解决酒钢宏兴的长远问题,激发活力、传导压力、共同努力是关键,而活力的焕发必须对固有的思想观念和体制机制进行“大换血”——

  2015年下半年开始,针对企业长期存在的经营理念传统保守、管理模式呆板僵化等“顽疾”,酒钢宏兴加强思想、组织、制度建设,坚持问题倒逼,引导职工充分认清形势、转变观念,大力弘扬和践行“铁山精神”;引导职工明确责任、传导压力,树立过紧日子的思想;引导职工主动作为,凝心聚力,坚决打赢止滑减亏生存保卫战。

  2015年8月,酒钢宏兴重新修订了《专业管理考核细则》,公司级的考核条款由原来的147条调整为9条,实现了考核的“松绑”:重点管控利润、成本、费用和产量指标,其他指标都属各单位内部考核权责。

  同年12月,该公司下发负面清单,除公司直接开展和基层单位开展公司审批的事项之外,其余经营管理权限全部下放,赋予基层单位与经营管理主体责任相一致的机构岗位设置、选人用人、内部分配、生产模式调整和费用管理等权限,高度自主、高度授权,让厂矿长从“车间主任”向“企业家”转变,给其大展拳脚的空间。

  2016年,酒钢宏兴将所有单位都按照各自属性分为三个管理中心,其中碳钢薄板厂、不锈钢分公司、炼轧厂等8家直接面对终端市场的单位划为利润中心,只考核利润和产量两项指标;将镜铁山矿、焦化厂、炼铁厂等不面对市场,其产品只在内部工序间结转的5家单位划为成本中心,只考虑成本和产量两项指标;储运部、检修工程部等只发生费用的4家单位划为费用中心,只考核费用指标。

  “以前都是争着抢着吃‘好料’,现在都想尽一切办法找物美价廉的原料。”拿成本中心来说,机制改革后,5家单位“心无杂念”,眼中只有成本,镜铁山矿、焦化、选烧等各个环节以炼铁为核心,加大经济配料研究,挖空心思“抱团”降本。

  今年以来,曾经被认为比“伸手够天”还难的生铁成本,一度降至1188元/吨,同比降低幅度近30%,首次步入全国先进水平,低于周边钢企,成为酒钢宏兴逆势扭亏的关键之一。

  基层单位“当家做主人”,享受到“手脚松绑”畅快的同时,亦在市场实战中有了“柴米油盐贵”的深切体会。

  “这一年最大的变化是没人来管你要人了。”作为酒钢宏兴人事“总管”,张正展的印象中,最常面对的就是基层单位的各类“申请报告”——我们人不够、我们岗位不够、我们编制不够……此前,各单位的机构、岗位、编制都是股份公司来设置,各单位经常打报告“要”。

  诸如“提高劳动生产率”这样三令五申的事儿,通常是“左耳进右耳出”。

  改革中,除生产经营类权限下放后,“工资怎么发”也是各单位说了算,遵循“增人不增工资、减人不减工资”的原则,这样一来,不仅没有追着要人要岗的了,还有很多单位主动减岗减人。“产能下降时,现在都不用我们提出要求,一些单位自己就申请安排富余职工顶替劳务用工了。”

  数据显示,今年以来,酒钢宏兴内部各单位主动加压,后勤服务类业务外包全部由正式员工接替,检修外委业务通过内部优化、操检合一等措施由正式员工接替共节约费用3564万元,部分厂内运输业务通过降低业务量、减少厂内短倒和正式员工接替降低了近4000万费用。

  活力释放的同时,压力也随之而来。

  2016年,各单位群体考核与酒钢宏兴利润和本单位指标完成情况“双挂钩”,通过对各单位设置经营指标基础值、计划值和目标值,以经营结果量化收入水平,划分80%、100%、120%三级工资。从80%—120%,工资差额少则上百、多则几千,且完全取决于各单位的“成绩单”。

  “阶梯式”的绩效工资,产生了一种无形的激励,为了多拿工资,每个干部职工都“劲往一处使”。

  有奖就有罚。“如果基础值连续3个月完不成、全年累计6个月完不成,领导班子全部解聘。”这样的规定,也不是“唬唬人”。今年,连续亏损的榆钢公司领导班子全体“原地解散”,面向酒钢集团公司重新竞聘。

  此外,酒钢宏兴对中层领导干部执行数十万至百万元的风险抵押制,原中层干部年薪由基本薪酬和绩效薪酬构成,新办法中绩效薪酬取消,中层干部收入由基本薪酬和风险抵押收益构成。而风险抵押收益只有两种结果,等额奖励或全额没收。

  这也就是说,作为中层领导,如果你带领的厂矿没有完成任务,一年下来不仅没有“辛苦钱”,就连风险抵押金也“拿不回”。

  此举一出,酒钢宏兴各厂矿长可谓“压力山大”,而恰恰是这样的压力却转变成“想尽一切办法”的动力,让经营主体责任真正“落地生根”,结出“活力之果”。

  惟其艰难,更显勇毅。

  “生产型”到“经营型”的转变,让原本的“一潭死水”逐渐变成了“源头活水”。

  也正是由于这样的转变,让企业真正与市场接轨,焕发出强大的内生动力与活力,拽着深陷泥沼的酒钢宏兴一步步扭亏脱困,走向“重生”。


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